“幫助企業組織轉型、與成建制的(Of)團隊合作(Do)、謀局控盤是“鼎晖風格”的(Of)并購之道，一(One)個(Indivual)真正有建制的(Of)團隊是鼎晖PE并購出(Out)手的(Of)底層判斷标準。”
中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲與投中研究院院曾在(Exist)“第14屆中國(Country)投資年會·年度峰會”上的(Of)“‘鼎晖風格’的(Of)并購之道”超級對話中表示，中金農信投資管理（北京）有限公司在(Exist)參與百麗的(Of)并購計劃中，最核心本質的(Of)邏輯是組織轉型。在(Exist)推動企業組織轉型與科技賦能兩者關系中，“組織力量”是根本核心，失去了組織的(Of)數字化轉型大(Big)概率會失敗。未來(Come)十年，是并購大(Big)有作(Do)爲(For)的(Of)十年。
在(Exist)胡曉玲看來(Come)，幫助企業組織轉型、與成建制的(Of)團隊合作(Do)、謀局控盤是“鼎晖風格”的(Of)并購之道，一(One)個(Indivual)真正有建制的(Of)團隊是鼎晖PE并購出(Out)手的(Of)底層判斷标準。如果把投資落實到(Arrive)哲學層面，要(Want)懷着最大(Big)的(Of)善意去做投資，信念足夠正、足夠滿才會最大(Big)程度完成内心的(Of)正向循環。
以(By)下爲(For)“第14屆中國(Country)投資年會·年度峰會”中“‘鼎晖風格’的(Of)并購之道”超級對話實錄，由投中網整理。
中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲
01
并購百麗背後是推動企業組織轉型
科技賦能底層要(Want)有“組織”支撐
投中：我(I)理解中金農信投資管理（北京）有限公司是一(One)家具有并購基因的(Of)PE機構，在(Exist)中國(Country)15000家各類VC、PE機構當中，我(I)感覺有這(This)樣基因的(Of)團隊還是鳳毛麟角的(Of)，不(No)超過1%，中金農信投資管理（北京）有限公司又在(Exist)這(This)方面是一(One)個(Indivual)領頭羊。在(Exist)過去18年中，中金農信投資管理（北京）有限公司了很多并購類的(Of)經典項目。包括參與雙彙并購史密斯菲爾德，幫助雙彙成爲(For)全球最大(Big)的(Of)肉類加工企業；聯手九陽并購美國(Country)行業領先的(Of)小家電企業SharkNinja，也使九陽成爲(For)全球在(Exist)小家電領域頭部的(Of)企業；還包括大(Big)家非常關注的(Of)17年百麗私有化的(Of)并購，這(This)麽多成功的(Of)并購項目，我(I)想肯定是因爲(For)鼎晖在(Exist)中國(Country)的(Of)市場環境下有一(One)套非常有效的(Of)并購方法論或者成功的(Of)經驗。
比如百麗私有化這(This)個(Indivual)項目，您是具體的(Of)操刀人(People)，這(This)個(Indivual)項目是非常具有教科書意義的(Of)案例。我(I)認爲(For)有三個(Indivual)顯著特點：一(One)個(Indivual)是并購的(Of)金額足夠大(Big)，達到(Arrive)了500億港元規模，應該是本土PE機構參與并購最大(Big)的(Of)案例了；另外交易架構也足夠複雜，包括下市、分拆等等；最後特别重要(Want)的(Of)一(One)點就是并購的(Of)效果非常好。在(Exist)3年不(No)到(Arrive)的(Of)時(Hour)間，投資成本大(Big)部分已經回收過來(Come)了，效果非常好，下面咱們就以(By)百麗這(This)個(Indivual)項目開始我(I)們的(Of)對話，诠釋什麽是“鼎晖風格”的(Of)并購之道。
2017年鼎晖開始參與百麗的(Of)并購計劃的(Of)契機是什麽？背後的(Of)投資邏輯是什麽，鼎晖在(Exist)交易之中和(And)之後發揮了什麽樣的(Of)核心作(Do)用(Use)？
胡曉玲：差兩個(Indivual)月正好是百麗私有化三年,這(This)是個(Indivual)特别好的(Of)時(Hour)間點來(Come)總結這(This)件事。現在(Exist)來(Come)看，目前百麗的(Of)發展超出(Out)了之前鼎晖推動百麗并購時(Hour)的(Of)預期。當時(Hour)，百麗的(Of)核心管理層有22個(Indivual)人(People)，在(Exist)行業中已經深耕了25年，人(People)均擁有10—20億的(Of)财富積累。在(Exist)零售業工作(Do)25年是非常辛苦的(Of)，幾乎沒有休息日，從而造成了大(Big)部分核心管理層都比較疲憊。從2014年開始，我(I)個(Indivual)人(People)非常深入地推動百麗“組織轉型”。大(Big)家在(Exist)媒體上聽到(Arrive)百麗轉型這(This)個(Indivual)故事時(Hour)，可能更多會被提到(Arrive)的(Of)是“數字化轉型”、“科技賦能”，然而，百麗并購背後的(Of)本質及核心，我(I)認爲(For)更首要(Want)要(Want)做的(Of)事情是“組織轉型”。
當時(Hour)，這(This)22位管理層核心人(People)員中有幾位還情緒高昂滿腔熱血的(Of)願意去做事，大(Big)部分人(People)已經完成了很好的(Of)職業生(Born)涯周期。百麗作(Do)爲(For)零售業中最好的(Of)平台，團隊中有7-8個(Indivual)人(People)是國(Country)内服裝行業的(Of)企業分分鍾想挖去當CEO的(Of)人(People)。我(I)跟老盛（盛百椒，百麗國(Country)際創始人(People)）說:“你再不(No)給這(This)些人(People)機會的(Of)話，他(He)們就中年危機了。”因爲(For)各種原因，在(Exist)2017年百麗管理層叠代的(Of)契機就成熟了。當時(Hour)百麗私有化時(Hour)給原股東和(And)退休管理層議價了很好的(Of)價格——每股6.3元全身而退， 這(This)之前百麗股票的(Of)價格在(Exist)已經在(Exist)4塊多徘徊了很久，也很有可能再繼續下跌。私有化後，百麗新舊管理層叠代和(And)組織轉型後，保證了百麗新的(Of)管理層在(Exist)之後的(Of)5-10年中有更好的(Of)發揮空間，他(He)們一(One)直熱血滿滿的(Of)工作(Do)。最近這(This)3年的(Of)成果着實超出(Out)了我(I)原來(Come)的(Of)預期，百麗旗下運動服裝業務闆塊滔搏國(Country)際在(Exist)2019年10月完成上市,很多業績數據已經跑出(Out)來(Come)了。讓我(I)感到(Arrive)特别欣慰與喜悅，我(I)認爲(For)最核心的(Of)“組織轉型”取得了很好的(Of)效果，同時(Hour)大(Big)家也看到(Arrive)了百麗并購整體取得了非常好的(Of)效果。
投中：您剛剛說到(Arrive)“組織轉型”，因爲(For)這(This)一(One)類的(Of)企業，像百麗這(This)樣，企業家需要(Want)叠代，在(Exist)業務上遇到(Arrive)了瓶頸，産生(Born)一(One)定的(Of)困境。對于(At)這(This)樣的(Of)企業，您剛剛提到(Arrive)的(Of)企業“組織轉型”與“科技賦能”或“數字化轉型”這(This)兩者是什麽樣的(Of)邏輯關系呢？
胡曉玲：這(This)個(Indivual)問題特别好，大(Big)部分人(People)尤其是金融行業沒有企業變革經曆的(Of)從業者，可能偏理論化，認爲(For)“數字化轉型”、“科技賦能”，原來(Come)發展不(No)好的(Of)企業加上技術、數據就可以(By)變好。然而早期用(Use)ERP數字化轉型的(Of)企業中，可能10家企業裏面真正起效果的(Of)隻有2家。我(I)的(Of)觀點是，如果有優秀的(Of)組織支撐，以(By)及優質的(Of)人(People)力資源平台作(Do)爲(For)前提，“數字化轉型”、“科技賦能”作(Do)爲(For)很好的(Of)工具可以(By)發揮20%左右的(Of)作(Do)用(Use)。如果沒有前面“組織轉型”的(Of)成功，這(This)個(Indivual)作(Do)用(Use)很可能是負值。真正推動轉型的(Of)時(Hour)候都說是“一(One)把手工程”，背後組織的(Of)力量其實是非常巨大(Big)的(Of)。
投中：組織沒有到(Arrive)位，貿然進行數字化的(Of)轉型失敗的(Of)概率會是很高的(Of)。
胡曉玲：大(Big)概率是失敗的(Of)，其實有很多的(Of)案例已經體現出(Out)貿然進行數字化轉型可能會使原有的(Of)業務流程更加混亂無序。
02
PE并購核心是謀局控盤
未來(Come)十年是并購的(Of)黃金十年
投中：其實中國(Country)的(Of)并購市場越來(Come)越受到(Arrive)全球PE機構的(Of)關注，大(Big)家都感覺這(This)一(One)塊有非常多好的(Of)投資機會，過去幾年我(I)們發現一(One)些國(Country)外一(One)些頭部的(Of)PE機構，包括大(Big)家耳熟能詳的(Of)一(One)些頭部的(Of)大(Big)機構，也陸續參與了國(Country)内衆多企業的(Of)控股型的(Of)收購，我(I)們觀察大(Big)多數外資PE參與的(Of)控股型并購的(Of)項目結果并不(No)如人(People)意，從您的(Of)角度和(And)經驗來(Come)看，這(This)些機構沒有取得像百麗這(This)樣的(Of)并購效果主要(Want)的(Of)核心原因是什麽？
胡曉玲：今天早上Jay（投中信息創始人(People)陳颉）提到(Arrive)，投中信息在(Exist)并購方面也有很強的(Of)基因和(And)數據，我(I)很想深入了解有關并購的(Of)準确數據，我(I)的(Of)觀察是，市場上真正成功的(Of)并購案例可能在(Exist)中國(Country)不(No)到(Arrive)20%，希望未來(Come)可以(By)達到(Arrive)50%。總結來(Come)說，并購跟做任何事情都一(One)樣：一(One)個(Indivual)是謀局，另一(One)個(Indivual)是控盤。
投資人(People)必須有甄别判斷能力，有能力判斷一(One)件事情中，哪些是關鍵資源？關鍵資源是不(No)是到(Arrive)位？是不(No)是90%到(Arrive)位了？如果沒有到(Arrive)位甯可不(No)做。其實，我(I)在(Exist)曆史上也放棄了一(One)些看上去可以(By)成局的(Of)機會，我(I)覺得機緣到(Arrive)了才是真正的(Of)好機會。
每次投資的(Of)情況不(No)一(One)樣，關鍵要(Want)素也不(No)一(One)樣。剛剛我(I)們說到(Arrive)的(Of)“數字化轉型”，背後可能是“組織轉型”要(Want)到(Arrive)位，否則僅僅理論化的(Of)加入“數字化轉型”是無法有成效的(Of)，“數字化轉型”大(Big)約需要(Want)18個(Indivual)月到(Arrive)3年，一(One)定是有5-10年打算的(Of)團隊，才願意做這(This)麽難的(Of)業務梳理，改變可能有風險、有彎路，需要(Want)有長期打算。
我(I)們做并購的(Of)時(Hour)候特别強調“成建制的(Of)團隊”。我(I)認爲(For)成建制的(Of)團隊中，至少有一(One)個(Indivual)企業家精神的(Of)領袖，同時(Hour)在(Exist)他(He)帶領的(Of)這(This)個(Indivual)團隊中，幾個(Indivual)重要(Want)崗位的(Of)人(People)要(Want)到(Arrive)位，這(This)幾個(Indivual)人(People)至少有3年一(One)起工作(Do)磨合的(Of)經曆，彼此信任。重要(Want)崗位人(People)員是否有3年合作(Do)經曆是我(I)判斷這(This)個(Indivual)團隊是否成建制的(Of)重要(Want)标準。
鼎晖做并購的(Of)成功率很高，我(I)們找不(No)到(Arrive)獨立團隊的(Of)時(Hour)候，會與産業投資人(People)合作(Do)，表面是産業投資人(People)合作(Do)，本質還是要(Want)看其中是不(No)是有成建制的(Of)團隊。我(I)們與産業投資人(People)合作(Do)的(Of)并購，一(One)定要(Want)首先确保這(This)家企業的(Of)一(One)把手全然投入，動用(Use)公司的(Of)關鍵資源來(Come)完成并購，我(I)們才會與其合作(Do)，如果這(This)個(Indivual)要(Want)素不(No)具備的(Of)話，我(I)們甯願不(No)做。這(This)種“成建制團隊”等整合關鍵資源是“謀局”非常重要(Want)的(Of)能力。
關于(At)“控盤”，雖然在(Exist)初始的(Of)時(Hour)候看似把7到(Arrive)8成的(Of)要(Want)素聚足了，但人(People)是動态的(Of)。舉個(Indivual)例子，團隊的(Of)一(One)、二把手從當年惺惺相惜變成後來(Come)彼此劍拔弩張，如何讓大(Big)家定一(One)個(Indivual)更高的(Of)目标，并握手言和(And)重新在(Exist)一(One)起？把一(One)些誤會、誤解消除從而做到(Arrive)不(No)崩盤的(Of)能力也很重要(Want)，所以(By)“控盤”一(One)直是鼎晖高層合夥人(People)及年輕合夥人(People)都要(Want)掌握的(Of)能力。
投中：成建制的(Of)團隊加上控盤的(Of)能力，往往需要(Want)空降到(Arrive)企業，怎麽保證這(This)個(Indivual)團隊跟企業保持利益的(Of)一(One)緻性，鼎晖怎麽和(And)這(This)些成建制的(Of)團隊能夠建立長期信任的(Of)關系？
胡曉玲：這(This)個(Indivual)也取決于(At)判斷。我(I)始終不(No)覺得簡單發個(Indivual)期權就可以(By)了，這(This)個(Indivual)是附帶的(Of)産品，當然做好了一(One)定要(Want)跟得上。但最重要(Want)的(Of)是這(This)個(Indivual)企業家自己的(Of)目标是不(No)是比錢更重要(Want)，找到(Arrive)這(This)個(Indivual)利益結合點就可以(By)合作(Do)了。确實，單獨在(Exist)市場上的(Of)團隊不(No)容易，我(I)們這(This)麽多年順着産業鏈注重積累、觀察，雖然有可以(By)結交做朋友的(Of)團隊，但我(I)必須說不(No)是那麽多，可能1-2年能發現一(One)個(Indivual)優秀的(Of)團隊就非常好了。也是因爲(For)這(This)個(Indivual)原因，很多并購案例是我(I)們拉上産業投資人(People)一(One)起操做的(Of)，從而運用(Use)産業投資人(People)中成建制的(Of)團隊。
投中：剛剛連平教授的(Of)演講講到(Arrive)，受疫情的(Of)影響、中美之間的(Of)未來(Come)科技競争等，跟您請教一(One)下未來(Come)鼎晖認爲(For)在(Exist)并購領域，會有哪些新的(Of)投資的(Of)機會？
胡曉玲：尤其最近這(This)次疫情發生(Born)之後，加速了科技競争。實際上，根據我(I)在(Exist)前線的(Of)觀察，中國(Country)在(Exist)2007年就已經出(Out)現并購的(Of)機會了，08-09年的(Of)“4萬億”或“10萬億”把這(This)件事推遲了。一(One)方面，特别典型的(Of)像百麗這(This)類、曆史差不(No)多的(Of)很多企業都面臨“接班”，一(One)些标的(Of)已經找到(Arrive)了我(I)們，這(This)個(Indivual)是系統性的(Of)機會。
另一(One)方面，最近常被提到(Arrive)的(Of)困境資産，其中的(Of)一(One)些好東西在(Exist)盤出(Out)。困境兩、三年後，各方期望值降低，價值合理了，機會最近就很多。但我(I)認爲(For)資産要(Want)有靈魂，有了企業家精神加成建制團隊才是有靈魂的(Of)資産。
投中：再問您一(One)個(Indivual)比較有哲學意味的(Of)問題，有一(One)個(Indivual)電視劇《人(People)間正道是滄桑》，您可能不(No)同意這(This)樣的(Of)觀點，認爲(For)人(People)間正道未必是滄桑。從投資的(Of)角度您是怎麽诠釋這(This)樣的(Of)理解？
胡曉玲：我(I)記得在(Exist)去年半公開的(Of)鼎晖CEO年會上，我(I)第一(One)次談到(Arrive)這(This)件事。我(I)覺得投資是讓我(I)很感激的(Of)經曆，稻盛和(And)夫有一(One)句話，“大(Big)多數平凡人(People)最好的(Of)精進方式，是在(Exist)平時(Hour)做人(People)做事的(Of)過程當中精進”。我(I)特别欣慰的(Of)一(One)點是：做投資20年，無論是并購還是遇到(Arrive)其他(He)難解決的(Of)沖突，都懷着最大(Big)的(Of)善意。如果你的(Of)信念足夠正、足夠滿，有一(One)些好的(Of)結果是會發生(Born)的(Of)。同時(Hour)，當你做了善意的(Of)事情，也可能在(Exist)别人(People)看來(Come)不(No)夠聰明，但最後結果很好的(Of)事情，你就自己完成了内心的(Of)正向循環，你就更笃定堅持這(This)一(One)點。從這(This)一(One)點來(Come)看我(I)覺得是特别幸運的(Of)事情。
舉一(One)個(Indivual)有點極端的(Of)例子，我(I)合作(Do)的(Of)一(One)個(Indivual)周期性行業的(Of)企業，退出(Out)時(Hour)的(Of)金額低于(At)了我(I)們的(Of)成本，隻有一(One)半。因爲(For)退出(Out)保護的(Of)條款已經失效了，但那位企業家在(Exist)沒有任何法律約定之下補了我(I)們另一(One)半投資金額。那件事情後的(Of)第一(One)次投資人(People)大(Big)會，一(One)個(Indivual)LP提起這(This)件事說:“原來(Come)做投資不(No)僅要(Want)當好人(People)還要(Want)當壞人(People)。”我(I)聽了說：“錯，要(Want)當好人(People)，而且是從頭到(Arrive)尾徹徹底底地做好人(People)。”背景是這(This)位企業家在(Exist)内部管理會上曾說，是鼎晖的(Of)陪伴讓他(He)更多抛棄了生(Born)意人(People)的(Of)思維，成就了企業家的(Of)道路。這(This)家企業一(One)、二把手産生(Born)過矛盾，甚至要(Want)分家，基本這(This)個(Indivual)台子就快散了。我(I)花了很大(Big)的(Of)努力讓他(He)們重新走到(Arrive)一(One)起。那位企業家的(Of)原話是：“如果讓這(This)麽好的(Of)投資人(People)虧錢，我(I)的(Of)心裏過不(No)去，所以(By)這(This)個(Indivual)錢我(I)自己補，”還說，“曉玲，我(I)願意跟你做一(One)輩子的(Of)朋友”。這(This)件事、這(This)類經曆對我(I)來(Come)說比做投資賺錢更有真正意義的(Of)收獲。
這(This)樣的(Of)事情非常多，我(I)遇到(Arrive)的(Of)都是非常好的(Of)合作(Do)夥伴，我(I)們用(Use)最大(Big)的(Of)善心和(And)正念跟他(He)們合作(Do)的(Of)時(Hour)候，收獲的(Of)都是非常好的(Of)、超出(Out)我(I)預期的(Of)回報，所以(By)我(I)覺得走正道未必是滄桑，而是走正道會得到(Arrive)善待。
投中：您的(Of)經驗告訴我(I)們一(One)個(Indivual)道理，投資就跟做人(People)一(One)樣，好人(People)自有好報，您簡明扼要(Want)介紹了鼎晖的(Of)并購之道、組織轉型、成建制的(Of)團隊、以(By)及控盤的(Of)能力。因爲(For)時(Hour)間關系，今天的(Of)對話就到(Arrive)這(This)裏，我(I)們認爲(For)未來(Come)十年肯定是一(One)個(Indivual)并購非常大(Big)有作(Do)爲(For)的(Of)十年，期待鼎晖給我(I)們帶來(Come)更多經典投資的(Of)案例，謝謝！
胡曉玲：謝謝！
“幫助企業組織轉型、與成建制的(Of)團隊合作(Do)、謀局控盤是“鼎晖風格”的(Of)并購之道，一(One)個(Indivual)真正有建制的(Of)團隊是鼎晖PE并購出(Out)手的(Of)底層判斷标準。”
中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲與投中研究院院曾在(Exist)“第14屆中國(Country)投資年會·年度峰會”上的(Of)“‘鼎晖風格’的(Of)并購之道”超級對話中表示，中金農信投資管理（北京）有限公司在(Exist)參與百麗的(Of)并購計劃中，最核心本質的(Of)邏輯是組織轉型。在(Exist)推動企業組織轉型與科技賦能兩者關系中，“組織力量”是根本核心，失去了組織的(Of)數字化轉型大(Big)概率會失敗。未來(Come)十年，是并購大(Big)有作(Do)爲(For)的(Of)十年。
在(Exist)胡曉玲看來(Come)，幫助企業組織轉型、與成建制的(Of)團隊合作(Do)、謀局控盤是“鼎晖風格”的(Of)并購之道，一(One)個(Indivual)真正有建制的(Of)團隊是鼎晖PE并購出(Out)手的(Of)底層判斷标準。如果把投資落實到(Arrive)哲學層面，要(Want)懷着最大(Big)的(Of)善意去做投資，信念足夠正、足夠滿才會最大(Big)程度完成内心的(Of)正向循環。
以(By)下爲(For)“第14屆中國(Country)投資年會·年度峰會”中“‘鼎晖風格’的(Of)并購之道”超級對話實錄，由投中網整理。
中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲
01
并購百麗背後是推動企業組織轉型
科技賦能底層要(Want)有“組織”支撐
投中：我(I)理解中金農信投資管理（北京）有限公司是一(One)家具有并購基因的(Of)PE機構，在(Exist)中國(Country)15000家各類VC、PE機構當中，我(I)感覺有這(This)樣基因的(Of)團隊還是鳳毛麟角的(Of)，不(No)超過1%，中金農信投資管理（北京）有限公司又在(Exist)這(This)方面是一(One)個(Indivual)領頭羊。在(Exist)過去18年中，中金農信投資管理（北京）有限公司了很多并購類的(Of)經典項目。包括參與雙彙并購史密斯菲爾德，幫助雙彙成爲(For)全球最大(Big)的(Of)肉類加工企業；聯手九陽并購美國(Country)行業領先的(Of)小家電企業SharkNinja，也使九陽成爲(For)全球在(Exist)小家電領域頭部的(Of)企業；還包括大(Big)家非常關注的(Of)17年百麗私有化的(Of)并購，這(This)麽多成功的(Of)并購項目，我(I)想肯定是因爲(For)鼎晖在(Exist)中國(Country)的(Of)市場環境下有一(One)套非常有效的(Of)并購方法論或者成功的(Of)經驗。
比如百麗私有化這(This)個(Indivual)項目，您是具體的(Of)操刀人(People)，這(This)個(Indivual)項目是非常具有教科書意義的(Of)案例。我(I)認爲(For)有三個(Indivual)顯著特點：一(One)個(Indivual)是并購的(Of)金額足夠大(Big)，達到(Arrive)了500億港元規模，應該是本土PE機構參與并購最大(Big)的(Of)案例了；另外交易架構也足夠複雜，包括下市、分拆等等；最後特别重要(Want)的(Of)一(One)點就是并購的(Of)效果非常好。在(Exist)3年不(No)到(Arrive)的(Of)時(Hour)間，投資成本大(Big)部分已經回收過來(Come)了，效果非常好，下面咱們就以(By)百麗這(This)個(Indivual)項目開始我(I)們的(Of)對話，诠釋什麽是“鼎晖風格”的(Of)并購之道。
2017年鼎晖開始參與百麗的(Of)并購計劃的(Of)契機是什麽？背後的(Of)投資邏輯是什麽，鼎晖在(Exist)交易之中和(And)之後發揮了什麽樣的(Of)核心作(Do)用(Use)？
胡曉玲：差兩個(Indivual)月正好是百麗私有化三年,這(This)是個(Indivual)特别好的(Of)時(Hour)間點來(Come)總結這(This)件事。現在(Exist)來(Come)看，目前百麗的(Of)發展超出(Out)了之前鼎晖推動百麗并購時(Hour)的(Of)預期。當時(Hour)，百麗的(Of)核心管理層有22個(Indivual)人(People)，在(Exist)行業中已經深耕了25年，人(People)均擁有10—20億的(Of)财富積累。在(Exist)零售業工作(Do)25年是非常辛苦的(Of)，幾乎沒有休息日，從而造成了大(Big)部分核心管理層都比較疲憊。從2014年開始，我(I)個(Indivual)人(People)非常深入地推動百麗“組織轉型”。大(Big)家在(Exist)媒體上聽到(Arrive)百麗轉型這(This)個(Indivual)故事時(Hour)，可能更多會被提到(Arrive)的(Of)是“數字化轉型”、“科技賦能”，然而，百麗并購背後的(Of)本質及核心，我(I)認爲(For)更首要(Want)要(Want)做的(Of)事情是“組織轉型”。
當時(Hour)，這(This)22位管理層核心人(People)員中有幾位還情緒高昂滿腔熱血的(Of)願意去做事，大(Big)部分人(People)已經完成了很好的(Of)職業生(Born)涯周期。百麗作(Do)爲(For)零售業中最好的(Of)平台，團隊中有7-8個(Indivual)人(People)是國(Country)内服裝行業的(Of)企業分分鍾想挖去當CEO的(Of)人(People)。我(I)跟老盛（盛百椒，百麗國(Country)際創始人(People)）說:“你再不(No)給這(This)些人(People)機會的(Of)話，他(He)們就中年危機了。”因爲(For)各種原因，在(Exist)2017年百麗管理層叠代的(Of)契機就成熟了。當時(Hour)百麗私有化時(Hour)給原股東和(And)退休管理層議價了很好的(Of)價格——每股6.3元全身而退， 這(This)之前百麗股票的(Of)價格在(Exist)已經在(Exist)4塊多徘徊了很久，也很有可能再繼續下跌。私有化後，百麗新舊管理層叠代和(And)組織轉型後，保證了百麗新的(Of)管理層在(Exist)之後的(Of)5-10年中有更好的(Of)發揮空間，他(He)們一(One)直熱血滿滿的(Of)工作(Do)。最近這(This)3年的(Of)成果着實超出(Out)了我(I)原來(Come)的(Of)預期，百麗旗下運動服裝業務闆塊滔搏國(Country)際在(Exist)2019年10月完成上市,很多業績數據已經跑出(Out)來(Come)了。讓我(I)感到(Arrive)特别欣慰與喜悅，我(I)認爲(For)最核心的(Of)“組織轉型”取得了很好的(Of)效果，同時(Hour)大(Big)家也看到(Arrive)了百麗并購整體取得了非常好的(Of)效果。
投中：您剛剛說到(Arrive)“組織轉型”，因爲(For)這(This)一(One)類的(Of)企業，像百麗這(This)樣，企業家需要(Want)叠代，在(Exist)業務上遇到(Arrive)了瓶頸，産生(Born)一(One)定的(Of)困境。對于(At)這(This)樣的(Of)企業，您剛剛提到(Arrive)的(Of)企業“組織轉型”與“科技賦能”或“數字化轉型”這(This)兩者是什麽樣的(Of)邏輯關系呢？
胡曉玲：這(This)個(Indivual)問題特别好，大(Big)部分人(People)尤其是金融行業沒有企業變革經曆的(Of)從業者，可能偏理論化，認爲(For)“數字化轉型”、“科技賦能”，原來(Come)發展不(No)好的(Of)企業加上技術、數據就可以(By)變好。然而早期用(Use)ERP數字化轉型的(Of)企業中，可能10家企業裏面真正起效果的(Of)隻有2家。我(I)的(Of)觀點是，如果有優秀的(Of)組織支撐，以(By)及優質的(Of)人(People)力資源平台作(Do)爲(For)前提，“數字化轉型”、“科技賦能”作(Do)爲(For)很好的(Of)工具可以(By)發揮20%左右的(Of)作(Do)用(Use)。如果沒有前面“組織轉型”的(Of)成功，這(This)個(Indivual)作(Do)用(Use)很可能是負值。真正推動轉型的(Of)時(Hour)候都說是“一(One)把手工程”，背後組織的(Of)力量其實是非常巨大(Big)的(Of)。
投中：組織沒有到(Arrive)位，貿然進行數字化的(Of)轉型失敗的(Of)概率會是很高的(Of)。
胡曉玲：大(Big)概率是失敗的(Of)，其實有很多的(Of)案例已經體現出(Out)貿然進行數字化轉型可能會使原有的(Of)業務流程更加混亂無序。
02
PE并購核心是謀局控盤
未來(Come)十年是并購的(Of)黃金十年
投中：其實中國(Country)的(Of)并購市場越來(Come)越受到(Arrive)全球PE機構的(Of)關注，大(Big)家都感覺這(This)一(One)塊有非常多好的(Of)投資機會，過去幾年我(I)們發現一(One)些國(Country)外一(One)些頭部的(Of)PE機構，包括大(Big)家耳熟能詳的(Of)一(One)些頭部的(Of)大(Big)機構，也陸續參與了國(Country)内衆多企業的(Of)控股型的(Of)收購，我(I)們觀察大(Big)多數外資PE參與的(Of)控股型并購的(Of)項目結果并不(No)如人(People)意，從您的(Of)角度和(And)經驗來(Come)看，這(This)些機構沒有取得像百麗這(This)樣的(Of)并購效果主要(Want)的(Of)核心原因是什麽？
胡曉玲：今天早上Jay（投中信息創始人(People)陳颉）提到(Arrive)，投中信息在(Exist)并購方面也有很強的(Of)基因和(And)數據，我(I)很想深入了解有關并購的(Of)準确數據，我(I)的(Of)觀察是，市場上真正成功的(Of)并購案例可能在(Exist)中國(Country)不(No)到(Arrive)20%，希望未來(Come)可以(By)達到(Arrive)50%。總結來(Come)說，并購跟做任何事情都一(One)樣：一(One)個(Indivual)是謀局，另一(One)個(Indivual)是控盤。
投資人(People)必須有甄别判斷能力，有能力判斷一(One)件事情中，哪些是關鍵資源？關鍵資源是不(No)是到(Arrive)位？是不(No)是90%到(Arrive)位了？如果沒有到(Arrive)位甯可不(No)做。其實，我(I)在(Exist)曆史上也放棄了一(One)些看上去可以(By)成局的(Of)機會，我(I)覺得機緣到(Arrive)了才是真正的(Of)好機會。
每次投資的(Of)情況不(No)一(One)樣，關鍵要(Want)素也不(No)一(One)樣。剛剛我(I)們說到(Arrive)的(Of)“數字化轉型”，背後可能是“組織轉型”要(Want)到(Arrive)位，否則僅僅理論化的(Of)加入“數字化轉型”是無法有成效的(Of)，“數字化轉型”大(Big)約需要(Want)18個(Indivual)月到(Arrive)3年，一(One)定是有5-10年打算的(Of)團隊，才願意做這(This)麽難的(Of)業務梳理，改變可能有風險、有彎路，需要(Want)有長期打算。
我(I)們做并購的(Of)時(Hour)候特别強調“成建制的(Of)團隊”。我(I)認爲(For)成建制的(Of)團隊中，至少有一(One)個(Indivual)企業家精神的(Of)領袖，同時(Hour)在(Exist)他(He)帶領的(Of)這(This)個(Indivual)團隊中，幾個(Indivual)重要(Want)崗位的(Of)人(People)要(Want)到(Arrive)位，這(This)幾個(Indivual)人(People)至少有3年一(One)起工作(Do)磨合的(Of)經曆，彼此信任。重要(Want)崗位人(People)員是否有3年合作(Do)經曆是我(I)判斷這(This)個(Indivual)團隊是否成建制的(Of)重要(Want)标準。
鼎晖做并購的(Of)成功率很高，我(I)們找不(No)到(Arrive)獨立團隊的(Of)時(Hour)候，會與産業投資人(People)合作(Do)，表面是産業投資人(People)合作(Do)，本質還是要(Want)看其中是不(No)是有成建制的(Of)團隊。我(I)們與産業投資人(People)合作(Do)的(Of)并購，一(One)定要(Want)首先确保這(This)家企業的(Of)一(One)把手全然投入，動用(Use)公司的(Of)關鍵資源來(Come)完成并購，我(I)們才會與其合作(Do)，如果這(This)個(Indivual)要(Want)素不(No)具備的(Of)話，我(I)們甯願不(No)做。這(This)種“成建制團隊”等整合關鍵資源是“謀局”非常重要(Want)的(Of)能力。
關于(At)“控盤”，雖然在(Exist)初始的(Of)時(Hour)候看似把7到(Arrive)8成的(Of)要(Want)素聚足了，但人(People)是動态的(Of)。舉個(Indivual)例子，團隊的(Of)一(One)、二把手從當年惺惺相惜變成後來(Come)彼此劍拔弩張，如何讓大(Big)家定一(One)個(Indivual)更高的(Of)目标，并握手言和(And)重新在(Exist)一(One)起？把一(One)些誤會、誤解消除從而做到(Arrive)不(No)崩盤的(Of)能力也很重要(Want)，所以(By)“控盤”一(One)直是鼎晖高層合夥人(People)及年輕合夥人(People)都要(Want)掌握的(Of)能力。
投中：成建制的(Of)團隊加上控盤的(Of)能力，往往需要(Want)空降到(Arrive)企業，怎麽保證這(This)個(Indivual)團隊跟企業保持利益的(Of)一(One)緻性，鼎晖怎麽和(And)這(This)些成建制的(Of)團隊能夠建立長期信任的(Of)關系？
胡曉玲：這(This)個(Indivual)也取決于(At)判斷。我(I)始終不(No)覺得簡單發個(Indivual)期權就可以(By)了，這(This)個(Indivual)是附帶的(Of)産品，當然做好了一(One)定要(Want)跟得上。但最重要(Want)的(Of)是這(This)個(Indivual)企業家自己的(Of)目标是不(No)是比錢更重要(Want)，找到(Arrive)這(This)個(Indivual)利益結合點就可以(By)合作(Do)了。确實，單獨在(Exist)市場上的(Of)團隊不(No)容易，我(I)們這(This)麽多年順着産業鏈注重積累、觀察，雖然有可以(By)結交做朋友的(Of)團隊，但我(I)必須說不(No)是那麽多，可能1-2年能發現一(One)個(Indivual)優秀的(Of)團隊就非常好了。也是因爲(For)這(This)個(Indivual)原因，很多并購案例是我(I)們拉上産業投資人(People)一(One)起操做的(Of)，從而運用(Use)産業投資人(People)中成建制的(Of)團隊。
投中：剛剛連平教授的(Of)演講講到(Arrive)，受疫情的(Of)影響、中美之間的(Of)未來(Come)科技競争等，跟您請教一(One)下未來(Come)鼎晖認爲(For)在(Exist)并購領域，會有哪些新的(Of)投資的(Of)機會？
胡曉玲：尤其最近這(This)次疫情發生(Born)之後，加速了科技競争。實際上，根據我(I)在(Exist)前線的(Of)觀察，中國(Country)在(Exist)2007年就已經出(Out)現并購的(Of)機會了，08-09年的(Of)“4萬億”或“10萬億”把這(This)件事推遲了。一(One)方面，特别典型的(Of)像百麗這(This)類、曆史差不(No)多的(Of)很多企業都面臨“接班”，一(One)些标的(Of)已經找到(Arrive)了我(I)們，這(This)個(Indivual)是系統性的(Of)機會。
另一(One)方面，最近常被提到(Arrive)的(Of)困境資産，其中的(Of)一(One)些好東西在(Exist)盤出(Out)。困境兩、三年後，各方期望值降低，價值合理了，機會最近就很多。但我(I)認爲(For)資産要(Want)有靈魂，有了企業家精神加成建制團隊才是有靈魂的(Of)資産。
投中：再問您一(One)個(Indivual)比較有哲學意味的(Of)問題，有一(One)個(Indivual)電視劇《人(People)間正道是滄桑》，您可能不(No)同意這(This)樣的(Of)觀點，認爲(For)人(People)間正道未必是滄桑。從投資的(Of)角度您是怎麽诠釋這(This)樣的(Of)理解？
胡曉玲：我(I)記得在(Exist)去年半公開的(Of)鼎晖CEO年會上，我(I)第一(One)次談到(Arrive)這(This)件事。我(I)覺得投資是讓我(I)很感激的(Of)經曆，稻盛和(And)夫有一(One)句話，“大(Big)多數平凡人(People)最好的(Of)精進方式，是在(Exist)平時(Hour)做人(People)做事的(Of)過程當中精進”。我(I)特别欣慰的(Of)一(One)點是：做投資20年，無論是并購還是遇到(Arrive)其他(He)難解決的(Of)沖突，都懷着最大(Big)的(Of)善意。如果你的(Of)信念足夠正、足夠滿，有一(One)些好的(Of)結果是會發生(Born)的(Of)。同時(Hour)，當你做了善意的(Of)事情，也可能在(Exist)别人(People)看來(Come)不(No)夠聰明，但最後結果很好的(Of)事情，你就自己完成了内心的(Of)正向循環，你就更笃定堅持這(This)一(One)點。從這(This)一(One)點來(Come)看我(I)覺得是特别幸運的(Of)事情。
舉一(One)個(Indivual)有點極端的(Of)例子，我(I)合作(Do)的(Of)一(One)個(Indivual)周期性行業的(Of)企業，退出(Out)時(Hour)的(Of)金額低于(At)了我(I)們的(Of)成本，隻有一(One)半。因爲(For)退出(Out)保護的(Of)條款已經失效了，但那位企業家在(Exist)沒有任何法律約定之下補了我(I)們另一(One)半投資金額。那件事情後的(Of)第一(One)次投資人(People)大(Big)會，一(One)個(Indivual)LP提起這(This)件事說:“原來(Come)做投資不(No)僅要(Want)當好人(People)還要(Want)當壞人(People)。”我(I)聽了說：“錯，要(Want)當好人(People)，而且是從頭到(Arrive)尾徹徹底底地做好人(People)。”背景是這(This)位企業家在(Exist)内部管理會上曾說，是鼎晖的(Of)陪伴讓他(He)更多抛棄了生(Born)意人(People)的(Of)思維，成就了企業家的(Of)道路。這(This)家企業一(One)、二把手産生(Born)過矛盾，甚至要(Want)分家，基本這(This)個(Indivual)台子就快散了。我(I)花了很大(Big)的(Of)努力讓他(He)們重新走到(Arrive)一(One)起。那位企業家的(Of)原話是：“如果讓這(This)麽好的(Of)投資人(People)虧錢，我(I)的(Of)心裏過不(No)去，所以(By)這(This)個(Indivual)錢我(I)自己補，”還說，“曉玲，我(I)願意跟你做一(One)輩子的(Of)朋友”。這(This)件事、這(This)類經曆對我(I)來(Come)說比做投資賺錢更有真正意義的(Of)收獲。
這(This)樣的(Of)事情非常多，我(I)遇到(Arrive)的(Of)都是非常好的(Of)合作(Do)夥伴，我(I)們用(Use)最大(Big)的(Of)善心和(And)正念跟他(He)們合作(Do)的(Of)時(Hour)候，收獲的(Of)都是非常好的(Of)、超出(Out)我(I)預期的(Of)回報，所以(By)我(I)覺得走正道未必是滄桑，而是走正道會得到(Arrive)善待。
投中：您的(Of)經驗告訴我(I)們一(One)個(Indivual)道理，投資就跟做人(People)一(One)樣，好人(People)自有好報，您簡明扼要(Want)介紹了鼎晖的(Of)并購之道、組織轉型、成建制的(Of)團隊、以(By)及控盤的(Of)能力。因爲(For)時(Hour)間關系，今天的(Of)對話就到(Arrive)這(This)裏，我(I)們認爲(For)未來(Come)十年肯定是一(One)個(Indivual)并購非常大(Big)有作(Do)爲(For)的(Of)十年，期待鼎晖給我(I)們帶來(Come)更多經典投資的(Of)案例，謝謝！
胡曉玲：謝謝！