重磅！鼎晖聯合清科發布中國(Country)并購投資報告-H5-私募股權-新聞-中金農信投資管理（北京）有限公司

重磅！鼎晖聯合清科發布中國(Country)并購投資報告

發布日期：2024-07-31

報道來(Come)源：清科研究

進入2024年，全球一(One)級市場頻頻掀起并購熱潮。英國(Country)Cinven、銀湖資本、瑞典EQT和(And)凱雷等多家大(Big)型海外PE巨頭相繼募集巨額并購基金。中國(Country)本土并購市場也蓄勢待發，多項政策鼓勵并購重組，例如“新國(Country)九條”明确鼓勵上市公司并購重組；“創投17條”提出(Out)拓寬并購重組退出(Out)渠道，支持發展并購基金以(By)及完善并購貸款政策；證監會特别提出(Out)支持科技型企業并購重組等。在(Exist)此基礎上，各界紛紛布局并購市場，上海市國(Country)資委明确表示将加強并購基金布局；中法共同發起設立并購基金，規模高達20億歐元。

如上所述，并購市場氛圍日漸濃厚，各方參與并購的(Of)意願也越發強烈。作(Do)爲(For)中國(Country)資本市場的(Of)重要(Want)組成部分，本土PE/VC機構如何施展專業能力參與其中，值得各方深入思考。爲(For)此，清科研究中心和(And)中金農信投資管理（北京）有限公司合作(Do)撰寫《2024年中國(Country)并購投資趨勢洞察與戰略指南》作(Do)爲(For)清科并購系列研究的(Of)首篇報告，深入剖析國(Country)内外并購基金的(Of)主流策略及盈利模式，系統性梳理了中國(Country)PE/VC并購投資的(Of)發展曆程，并總結出(Out)當前中國(Country)PE/VC機構并購投資的(Of)三大(Big)可行模式及能力進階模型。在(Exist)此基礎上，對中金農信投資管理（北京）有限公司的(Of)實踐案例、策略與方法抽絲剝繭，從中提煉出(Out)中國(Country)式并購投資的(Of)獨特脈絡與寶貴經驗。此外，我(I)們綜合了市場機構的(Of)實踐經驗，總結出(Out)并購投資中應重點關注的(Of)幾類交易風險。希望以(By)此報告解析中國(Country)并購市場的(Of)獨特性，呈現行業優秀實踐經驗，給市場提供參考。以(By)下爲(For)本篇報告的(Of)精華摘要(Want)，敬請垂閱。

中國(Country)并購市場發展進入曆史拐點

我(I)國(Country)并購市場還處于(At)初級發展階段，與成熟市場相比還有很大(Big)增量空間

在(Exist)相對成熟的(Of)美國(Country)市場，并購基金、并購投資以(By)及并購類退出(Out)已經成爲(For)絕對主流。據Pitchbook統計，2023年美國(Country)股權投資市場并購基金募資規模占全市場比例達到(Arrive)68%，并購類投資的(Of)規模占比達到(Arrive)69%，并購類退出(Out)占比更是高達95%。相比之下，并購策略基金和(And)并購交易在(Exist)中國(Country)股權投資市場的(Of)規模及占比仍有較大(Big)上升空間。據清科研究中心統計，2023年中國(Country)市場并購基金募資、并購類投資及退出(Out)占比分别爲(For)3%、1%和(And)46%。

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我(I)國(Country)并購投資步入行業整合階段，由“機會型”交易向“系統性”交易轉變

我(I)國(Country)第一(One)次較具規模的(Of)并購浪潮因中概股私有化而興起。2010和(And)2015年分别發生(Born)了兩次中概股私有化浪潮，彼時(Hour)，PE/并購基金運用(Use)自身的(Of)資金與資源優勢聯合大(Big)股東或管理層回購公衆股份，幫助中概股企業順利回A或回港上市，實現中概股企業與PE基金的(Of)雙赢。

第二個(Indivual)階段是2017年至2019年的(Of)跨國(Country)集團業務分拆機會。随着跨國(Country)公司全球布局的(Of)加快以(By)及我(I)國(Country)國(Country)内競争的(Of)加劇，越來(Come)越多的(Of)跨國(Country)企業面臨在(Exist)華“本土化運營”難題，跨國(Country)企業的(Of)中國(Country)業務分拆上市或剝離出(Out)售的(Of)需求湧現，PE/并購基金掀起一(One)波“接盤”重組浪潮。

當前，我(I)國(Country)内外部環境已發生(Born)變化，并購發展動力正悄然聚集，逐漸步入行業整合的(Of)系統性交易時(Hour)代。經濟層面，我(I)國(Country)經濟進入高質量發展階段，部分行業步入成熟期，存量競争加劇，行業整合需求提升。資本市場層面，IPO階段性收緊，二級市場估值回調，越來(Come)越多企業和(And)投資人(People)開始考慮并購的(Of)可行性。企業層面，頭部企業成長壯大(Big)已具備并購的(Of)實力和(And)基礎，并開啓全球化布局，逐步登上國(Country)際舞台。此外，我(I)國(Country)第一(One)批“創一(One)代”的(Of)年齡已接近或超過60歲，“傳承與接力”問題日益凸顯。

總體而言，我(I)國(Country)并購市場在(Exist)跨越了中概股私有化、跨國(Country)集團業務分拆兩次浪潮後，步入了行業整合階段。随着産業的(Of)成熟、宏觀環境的(Of)變化以(By)及PE/VC機構能力的(Of)增強，我(I)國(Country)系統性并購交易的(Of)黃金時(Hour)代已然開啓，标志着從零散機會探索向縱深戰略整合的(Of)轉變。

中國(Country)PE/VC機構開展并購投資的(Of)能力

逐漸提高

輔助交易、投資賦能、控盤并購三大(Big)并購投資模式的(Of)能力要(Want)求逐級提高

目前，中國(Country)市場并購投資主要(Want)采取以(By)下三種模式：輔助交易模式中并購基金主要(Want)作(Do)爲(For)财務投資人(People)，起到(Arrive)“配資”作(Do)用(Use)，合作(Do)方負責企業的(Of)資源整合與管理，實踐中常以(By)結構化安排或“上市公司+PE”的(Of)方式開展業務，是最爲(For)常見的(Of)一(One)種并購投資方式，對能力和(And)資質的(Of)要(Want)求較爲(For)基礎。投資賦能模式中并購基金的(Of)角色介于(At)純财務投資人(People)和(And)控股股東之間，與企業合作(Do)的(Of)廣度和(And)深度都更進一(One)步，機構通過投後賦能推動企業發展，以(By)此尋求價值增值和(And)收益提升，整個(Indivual)投資過程既考驗投資機構的(Of)戰略眼光，又考驗機構的(Of)綜合投後服務能力。控盤并購模式中并購基金通常會尋求獲得标的(Of)企業的(Of)控制權或重要(Want)影響，以(By)此來(Come)保障并購後企業能夠按照既定的(Of)規劃發展運營。一(One)般情況下，控盤并購會使用(Use)并購貸款作(Do)爲(For)杠杆資金，因此在(Exist)三種模式中，控盤型并購所需要(Want)投入的(Of)資金、時(Hour)間與資源最多，交易難度極大(Big)，也面臨着更高的(Of)投資風險，需要(Want)投資機構具備較強的(Of)把控交易全局的(Of)能力。

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整體來(Come)看，中國(Country)市場并購投資的(Of)三類模式在(Exist)資源投入、投資産出(Out)及投資機構的(Of)能力要(Want)求方面逐級遞進，機構可能在(Exist)不(No)同交易機會中選擇不(No)同的(Of)交易模式。但毫無疑問，隻有充分進行了并購能力建設、積累了各類産業及人(People)才資源、具有深厚實操經驗的(Of)投資機構才可能在(Exist)實踐中有更多選擇權，投資成功率才能更高。也因此，能夠開展控盤并購的(Of)投資機構往往比一(One)般的(Of)PE/VC機構需要(Want)更長時(Hour)間的(Of)錘煉。

十家優秀并購投資機構速覽：

部分實操經驗豐富、能力建設完善的(Of)國(Country)内機構已具備開展控盤并購的(Of)能力

我(I)國(Country)市場中，已出(Out)現具備開展控盤并購能力的(Of)投資機構，按照機構類型可大(Big)緻分爲(For)本土并購投資機構、戰略投資者/CVC、老牌外資并購基金。在(Exist)綜合考慮我(I)國(Country)開展控盤型并購機構的(Of)管理規模、投資情況、退出(Out)情況、投後賦能豐富度與實效、并購案例的(Of)代表性之後，清科研究中心梳理出(Out)了十家在(Exist)中國(Country)市場較爲(For)活躍的(Of)控盤并購投資機構，并對其中部分機構的(Of)代表性案例進行了分析解讀。

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中國(Country)式并購實踐：

鼎晖并購投資金字塔理論解析

積澱20餘年，鼎晖已構建起系統、全面且實戰性強的(Of)并購投資方法論

中金農信投資管理（北京）有限公司成立于(At)2002年，是我(I)國(Country)最早一(One)批專注于(At)中國(Country)市場的(Of)另類資産管理公司，也是控盤并購模式的(Of)代表性機構。據統計，近十年來(Come)中金農信投資管理（北京）有限公司共完成14起并購和(And)類并購交易，總投資額約180億元。其中不(No)乏多起經典并購交易，包括百麗國(Country)際—港股迄今最大(Big)的(Of)私有化交易、SharkNinja—中資企業成功實施跨境并購并跻身國(Country)際市場的(Of)典範、GO Healthy—對新西蘭最大(Big)高端營養品公司的(Of)控股型并購、萬洲國(Country)際—中國(Country)民營企業迄今最大(Big)的(Of)赴美收購、Sirtex—中國(Country)醫療器械領域迄今最大(Big)的(Of)境外并購等，并購足迹遍布全球多個(Indivual)區域。其豐富的(Of)項目經驗和(And)卓越的(Of)投資業績值得業内學習借鑒。

總結20多年來(Come)的(Of)經驗，秉承“長期陪伴、價值創造”的(Of)指導思想，鼎晖構建了系統的(Of)“并購投資金字塔理論”，通過謀勢、謀局、控盤、賦能，靈活運用(Use)多樣化的(Of)價值創造工具，協助企業創造第二增長曲線。圍繞當前市場環境和(And)産業格局，鼎晖聚焦“産業鏈重構”“管理層叠代”“産業整合”和(And)“特殊交易機會”四大(Big)策略繼續開展新一(One)輪産業并購投資。

圍繞“謀勢、謀局、控盤、賦能”，鼎晖形成具有全局觀的(Of)并購投資認知體系

作(Do)爲(For)一(One)家經曆過周期起伏的(Of)機構，鼎晖對并購的(Of)認知已經超越單純的(Of)技術和(And)操作(Do)層面，深入到(Arrive)商業世界的(Of)内核，并以(By)最質樸的(Of)思維去觀察和(And)理解市場。

在(Exist)鼎晖的(Of)并購投資中，“謀局”“謀勢”“控盤”“賦能”的(Of)思想貫穿始終。其中，“控盤”和(And)“賦能”易于(At)理解，即通過系統化思考，把控交易關鍵點，确保交易有序進行，同時(Hour)，識别、判斷并精準匹配稀缺資源，賦能企業健康快速發展。可以(By)說“控盤”和(And)“賦能”多集中于(At)執行層面，而具體執行能發揮多少效用(Use)，則取決于(At)大(Big)方向和(And)大(Big)邏輯。“謀局”和(And)“謀勢”由此而來(Come)，指的(Of)是基于(At)對商業本質的(Of)理解、關鍵要(Want)素的(Of)判斷以(By)及交易風險的(Of)預判，識别和(And)創造交易機會。

正如鼎晖所言，并購投資與烹饪藝術有異曲同工之妙，是一(One)場探尋優質資源并将其巧妙組合配置的(Of)過程，旨在(Exist)協同各方力量，将原本互相獨立的(Of)個(Indivual)體融合成一(One)道更具價值的(Of)“商業佳肴”。

聚焦“産業鏈重構”“管理層叠代”“産業整合”和(And)“特殊交易機會”四大(Big)投資策略，開展新一(One)輪産業并購投資

清晰的(Of)戰略方向和(And)投資策略，是在(Exist)全球經濟增長承壓、地緣政治不(No)确定性加劇的(Of)今天，鼎晖仍然可以(By)洞察并抓住中國(Country)企業并購投資機會的(Of)核心支撐。

“産業鏈重構”策略指的(Of)是企業全球化布局中尋找并購投資機會。在(Exist)當前經濟發展情況和(And)地緣政治局勢下，既包括産業鏈的(Of)擴張與整合，又包括産業鏈的(Of)分拆與重組。鼎晖在(Exist)陪伴第一(One)批産業龍頭成長的(Of)過程中，早已意識到(Arrive)并敏銳捕捉了這(This)些時(Hour)代機遇，一(One)直在(Exist)積極尋找追求全球産業布局和(And)價值鏈優化重構的(Of)目标企業，并通過跨境并購助力這(This)類企業快速實現國(Country)際市場滲透、技術獲取、産業優化升級等戰略目标。當前，跨國(Country)企業、綜合型集團的(Of)産業鏈分拆與剝離可能出(Out)現趨勢性交易機會。

“管理層叠代”策略主要(Want)是圍繞國(Country)内第一(One)代創始人(People)交班和(And)管理層激勵兩大(Big)問題而進行的(Of)并購投資。在(Exist)當下企業傳承問題日益凸顯的(Of)關鍵時(Hour)刻，投資機構可順勢而爲(For)，尋找面臨管理層叠代問題的(Of)企業，以(By)并購或管理層并購爲(For)工具，通過專業化、定制化的(Of)交易結構設計，幫助企業實現平穩過渡、重煥活力。

“産業整合”策略指的(Of)是圍繞企業橫向和(And)縱向拓展而進行的(Of)平台式并購投資。此策略下，鼎晖積極尋找具有組織張力和(And)業務包容性的(Of)“平台”性質企業，通過一(One)系列并購活動，實現業務賦能與運營協同，進而構建一(One)個(Indivual)更全面、更具影響力的(Of)集團生(Born)态。

在(Exist)因産業和(And)人(People)而引發的(Of)并購交易系統性爆發時(Hour)，也會存在(Exist)一(One)些“機會型”并購交易，中金農信投資管理（北京）有限公司同樣關注特殊交易機會。例如，在(Exist)業務分拆上市過程中，基于(At)特定行業發展周期及資産定價差異問題所産生(Born)的(Of)交易機會；或其他(He)财務投資人(People)迫于(At)退出(Out)壓力而出(Out)售的(Of)優質标的(Of)；以(By)及陷在(Exist)集團曆史債務包袱中，但業務基本面健康的(Of)優質“困境”資産等。特殊機會型交易通常需要(Want)敏銳捕捉行業周期和(And)政策變化，往往建立在(Exist)行業的(Of)“非共識”基礎上，且交易窗口較短，更需要(Want)投資人(People)紮實的(Of)行業基礎、獨到(Arrive)的(Of)判斷力以(By)及果敢的(Of)決策力。

總結出(Out)并購全流程的(Of)價值創造工具，構築起全方位專業能力矩陣

聚焦到(Arrive)實踐中，鼎晖團隊已經構建起從并購前謀勢、謀局，到(Arrive)交易中精細控盤，再到(Arrive)并購後整合賦能的(Of)閉環管理體系，每個(Indivual)環節均顯示出(Out)其深厚的(Of)行業積澱和(And)精湛的(Of)操作(Do)技巧。

并購籌備階段，鼎晖的(Of)核心專業能力在(Exist)于(At)獨特交易機會發掘、關鍵資源診斷與配置以(By)及系統性風險預判與排查等。通過全面的(Of)投前評估，确保在(Exist)交易正式啓動前，已充分認知潛在(Exist)投資機會的(Of)要(Want)點與難點，并初步拟定核心的(Of)資源整合與協同方案。進入并購執行階段，需要(Want)設計并實施個(Indivual)性化盡職調查、全方位評估并購價值以(By)及搭建靈活适配的(Of)交易架構等；過程中，鼎晖的(Of)多元文化團隊充分發揮溝通橋梁搭建能力，凝聚組織内外形成高協同力，提升交易的(Of)成功率。在(Exist)并購後整合階段，鼎晖持續發揮戰略規劃、組織賦能、産業賦能以(By)及适時(Hour)退出(Out)等方面的(Of)專業能力，幫助企業尋找“第二增長曲線”，實現價值再創。

基于(At)上述專業能力，鼎晖進一(One)步細化出(Out)包含35項具體操作(Do)細則的(Of)并購工具箱，爲(For)其并購投資的(Of)全流程提供了明确的(Of)方法和(And)思路指引。值得關注的(Of)是，一(One)系列專業技能隻是鼎晖參與并購的(Of)門檻條件，真正讓這(This)份“硬實力”發揮得淋漓盡緻的(Of)是團隊經年累月形成的(Of)深厚商業素養，也是藏于(At)水下、與衆不(No)同的(Of)“軟實力”，如“長期”“堅韌”和(And)“共赢”的(Of)底層價值觀、全局觀和(And)透過現象看本質的(Of)能力、對中國(Country)商業文化的(Of)理解以(By)及與高端人(People)才建立深度信任合作(Do)的(Of)能力等。

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“前置型”的(Of)全面評估體系是鼎晖提升并購投資成功率的(Of)關鍵所在(Exist)

【鼎晖觀點】

對“人(People)”與“組織”的(Of)關注，是并購投資的(Of)起點

強大(Big)的(Of)組織能力和(And)人(People)才儲備是企業成長的(Of)基石，當組織能力積累到(Arrive)一(One)定程度，便可能引發“組織能力溢出(Out)”，在(Exist)這(This)樣的(Of)企業裏，當一(One)項業務或項目成功後，内部會裂變出(Out)能夠獨立承擔新任務、帶領團隊的(Of)業務“操盤手”。在(Exist)鼎晖看來(Come)，财務投資人(People)的(Of)資金、資源與組織所溢出(Out)的(Of)能力相結合，往往能形成有效互補，進而實現整體價值的(Of)躍升。

同時(Hour)，在(Exist)并購投資中，“将才”的(Of)識别和(And)選擇至關重要(Want)，優秀的(Of)領導者能引領公司在(Exist)激烈的(Of)競争中沿着正确的(Of)方向不(No)斷前行。因此，針對初步發掘的(Of)并購機會，鼎晖的(Of)首要(Want)工作(Do)是圍繞目标合作(Do)方的(Of)關鍵人(People)物進行深入分析，診斷其是否具備“工匠精神”“運營能力”和(And)“領導力”三項核心特質。隻有當目标合作(Do)夥伴在(Exist)上述任一(One)維度展現出(Out)卓越特質，同時(Hour)具備充沛的(Of)“心力”，即充足的(Of)願力、應變力和(And)韌性，鼎晖才會考慮采取進一(One)步的(Of)行動。

将尋找交易機會的(Of)起點定位于(At)對人(People)與組織發展規律的(Of)深刻洞察，使鼎晖在(Exist)複雜多變的(Of)商業環境中，依然能夠精準捕捉到(Arrive)更具确定性的(Of)投資機會。

【鼎晖觀點】

對标的(Of)業務的(Of)商業模式進行全盤解構

是系統性評估并購交易能否實現“1+1>2”協同效應的(Of)核心環節

于(At)鼎晖而言，單純的(Of)企業合并或業務版圖的(Of)擴大(Big)并不(No)具備真正的(Of)投資價值。隻有當并購雙方以(By)及投資機構都能從并購所産生(Born)的(Of)價值躍升中獲得實際利益，交易才具有真正的(Of)參與意義。而判斷能否實現“1+1＞2”的(Of)協同效應，就需要(Want)對标的(Of)業務的(Of)商業模式進行全盤解構。

具體而言，一(One)是評估并購雙方是否擁有共同的(Of)戰略目标，包括核心價值觀、市場定位、發展路徑、對産品創新的(Of)追求等，如果存在(Exist)不(No)一(One)緻，能否通過組織調整和(And)利益重構來(Come)達成；二是解構标的(Of)業務的(Of)價值鏈，分析雙方的(Of)優勢和(And)短闆，評估雙方是否能合作(Do)互補并産生(Born)更多收入；三是估算并購交易可産生(Born)的(Of)增量價值，以(By)此推測投資收益能否滿足預期。

全盤解構商業模式後，鼎晖已深入了解标的(Of)業務所需的(Of)核心資源，并據此制定一(One)整套包括成建制團隊配置、産業資源匹配和(And)融資匹配等在(Exist)内的(Of)關鍵資源配置方案，作(Do)爲(For)實現并購價值的(Of)具體路徑。這(This)種配置能力正是鼎晖在(Exist)長期實踐中不(No)斷磨砺和(And)積累的(Of)專業素養，也是并購交易順利推進和(And)并購後協同效應穩健釋放的(Of)基礎。

【鼎晖觀點】

入局并購，還需做到(Arrive)“有所爲(For)，有所不(No)爲(For)”

在(Exist)鼎晖看來(Come)，并購整合失敗率極高，在(Exist)投資中更應該堅持嚴格的(Of)篩選标準。作(Do)爲(For)财務投資人(People)，鼎晖也将慎重考慮自身在(Exist)合作(Do)中的(Of)貢獻，評估能否爲(For)标的(Of)業務創造額外價值，尤其是标的(Of)業務在(Exist)某些關鍵資源或能力上有所欠缺時(Hour)，能否助其彌補短闆，進而推動并購後整體價值的(Of)躍升，這(This)也是财務投資人(People)獲取合理投資收益的(Of)根基所在(Exist)。若完成商業模式解構、全面利弊分析與風險測算後，發現自身的(Of)現有能力及資源不(No)足以(By)對交易進行控盤，或不(No)能爲(For)标的(Of)業務帶來(Come)實質性增值，鼎晖或将放棄潛在(Exist)的(Of)投資機會。

事實上，市場中不(No)乏易受短期利益驅動的(Of)投資人(People)，急于(At)通過并購有規模的(Of)公司以(By)實現業務的(Of)快速擴張或多元化發展，從而忽視了自身核心競争力、資源整合能力的(Of)邊界，高估跨界并購的(Of)可行性與增長潛力，低估整合的(Of)難度。正因如此，開展并購投資的(Of)機構更應清晰地認識自己的(Of)能力邊界。實踐中，鼎晖也曾因并購雙方的(Of)戰略目标不(No)匹配、管理風格或企業成長階段差距過大(Big)等原因，而主動放棄了表面上看似極具吸引力的(Of)并購機會。這(This)種審慎的(Of)态度，正是鼎晖能夠穩健發展多年、維持并購投資成功率的(Of)關鍵所在(Exist)。

對并購保持敬畏：

并購投資需要(Want)避開的(Of)十大(Big)坑

在(Exist)研究中，我(I)們發現，極具理性思維的(Of)并購投資其實也是一(One)個(Indivual)提升企業價值的(Of)藝術創造過程。在(Exist)當前的(Of)中國(Country)市場環境下，并購土壤仍在(Exist)培育，規則以(By)外的(Of)要(Want)素對其成敗影響頗深，前人(People)的(Of)經驗與教訓，尤其是那些踩過的(Of)坑、吃過的(Of)虧，都具有極其重要(Want)的(Of)參考價值。即便是富有經驗的(Of)投資機構，也需要(Want)時(Hour)刻對市場保持敬畏，對每一(One)次交易進行審慎判斷，避免陷入“刻闆印象”、犯經驗主義錯誤。

依托豐富的(Of)實戰經驗，中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲提煉出(Out)了并購投資過程中需要(Want)避開的(Of)“十個(Indivual)坑”：一(One)、對自己的(Of)能力邊界和(And)擴展性認知不(No)足；二、交易結構裏留下太多日後博弈的(Of)地方；三、低估文化整合難度；四、高估整合以(By)後的(Of)收益；五、盲目信任合作(Do)方的(Of)權威性和(And)專業性；六、鄰居風險；七、神仙打架；八、以(By)爲(For)小标的(Of)并購更容易；九、盲目競價；十、忽略行業和(And)金融市場系統性風險。在(Exist)報告的(Of)最後一(One)章，清科對這(This)“十個(Indivual)坑”進行了深入解讀，希望能爲(For)市場提供一(One)定借鑒與參考。需要(Want)注意的(Of)是，并購之路并非坦途，這(This)“十個(Indivual)坑”無法代表所有風險點，投資者還需結合具體交易情況，在(Exist)實操中防範和(And)控制風險。

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結語

當下，退出(Out)問題始終困擾着一(One)級市場，A股IPO階段性收緊進一(One)步提升了市場對并購的(Of)關注度，一(One)時(Hour)間，“并購元年”成爲(For)熱點議題。需要(Want)注意的(Of)是，盡管目前中國(Country)市場已産生(Born)了一(One)些系統性交易機會，但從市場機制健全度、參與主體成熟度、金融工具豐富度等層面看，我(I)國(Country)并購市場距離大(Big)規模增長仍有漫長道路。所謂“并購元年”，我(I)們認爲(For)更多是市場各方共同探索建立并購交易生(Born)态的(Of)開端之年。

雲路鵬程九萬裏，雪窗螢火二十年，PE/VC機構在(Exist)并購投資領域的(Of)經營，同樣需要(Want)曆經時(Hour)間的(Of)沉澱與專業的(Of)磨砺。在(Exist)此節點，我(I)們希望通過本篇報告，揭示中國(Country)并購投資市場的(Of)獨特之處，爲(For)初涉該領域的(Of)投資者提供一(One)份參考，也爲(For)資深投資者帶去新的(Of)思考角度。未來(Come)，我(I)們将繼續深入研究并分享優秀并購投資機構的(Of)實踐曆程，不(No)斷完善對于(At)中國(Country)并購市場的(Of)理解與洞察，形成并購投資主題的(Of)系列報告，敬請持續關注。