并購的(Of)失敗率達80%，一(One)定要(Want)心懷敬畏。

文｜《中國(Country)企業家》記者 張文靜

編輯｜米娜

頭圖來(Come)源｜受訪者

4月26日~28日，由《中國(Country)企業家》雜志社主辦的(Of)“2024（第十六屆）中國(Country)商界木蘭年會”在(Exist)浙江烏鎮舉行。在(Exist)導師大(Big)課環節，中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲分享了她對“企業并購與組織轉型”的(Of)思考。

胡曉玲分享核心要(Want)點如下：

1.并購失敗率達80%，并購一(One)定要(Want)謹慎，需要(Want)避開十個(Indivual)“坑”。

2.并購前一(One)定要(Want)圍繞商業本質認清自己的(Of)組織基因和(And)組織能力。

3.首單并購是一(One)把手工程，要(Want)由企業中最能動用(Use)資源的(Of)領頭人(People)負責并操盤。

4.并購前要(Want)做好七八成的(Of)準備，但在(Exist)實施階段避免求全。

5. 并購中需要(Want)利他(He)思維，保持的(Of)初心是：“我(I)”有什麽用(Use)？

中金農信投資管理（北京）有限公司創始合夥人(People)胡曉玲 來(Come)源：中企圖庫

以(By)下爲(For)胡曉玲分享實錄（有删減）：

并購無疑是個(Indivual)龐大(Big)而又複雜的(Of)議題，每當我(I)們助力企業完成一(One)次并購，都需要(Want)投入一(One)兩年的(Of)時(Hour)間去準備和(And)運作(Do)。今天短時(Hour)間内不(No)可能講清楚這(This)件事，但通過今天的(Of)課程，我(I)想傳遞一(One)個(Indivual)重要(Want)的(Of)概念就是“并購不(No)容易，并購的(Of)失敗率高達80%”，而且這(This)80%的(Of)失敗率，是指已經真金白銀地将錢花出(Out)去後的(Of)失敗率，并不(No)包括希望并購一(One)個(Indivual)标的(Of)，沒有買成的(Of)“失敗率”。

盡管我(I)認爲(For)，很多事情不(No)需要(Want)完全準備好再去做，比如順勢而爲(For)的(Of)事情，結果好是大(Big)概率事件，過度的(Of)謹慎往往會讓我(I)們錯失良機。但面對并購這(This)個(Indivual)高達80%失敗率的(Of)決策，我(I)仍然建議企業在(Exist)準備階段至少要(Want)有七八成的(Of)準備，對自身的(Of)組織基因和(And)能力有一(One)定認知的(Of)基礎上再去做。

因此，如果今天有一(One)件事可以(By)與大(Big)家分享，那就是對并購的(Of)敬畏。

并購十“坑”

并購有很多“坑”，即使我(I)這(This)裏列的(Of)其中十個(Indivual)主要(Want)陷阱，今天也不(No)夠時(Hour)間展開，我(I)挑幾點來(Come)适度展開：

一(One)、對自己的(Of)能力邊界和(And)擴展性認知不(No)足。

二、交易結構裏留下太多日後博弈的(Of)地方。

三、低估文化整合難度。很多企業并購後，簡單地把對方供應鏈和(And)銷售網絡加進來(Come)，一(One)定會變得更強大(Big)嗎？低估文化整合難度，忽略文化差異的(Of)融合，是并購中經常犯的(Of)一(One)個(Indivual)錯誤，也是特别容易出(Out)問題的(Of)地方。

四、高估整合以(By)後的(Of)收益。

五、盲目信任合作(Do)方的(Of)權威性和(And)專業性。

六、鄰居風險。過去的(Of)幾次并購中，我(I)判斷一(One)起參與并購的(Of)合作(Do)方可能會帶來(Come)問題，因此選擇放棄了并購。

七、神仙打架。

八、以(By)爲(For)小标的(Of)并購更容易。其實，小标的(Of)有小标的(Of)的(Of)難，比如小标的(Of)可能更需要(Want)事必躬親做細節運營，大(Big)标的(Of)有大(Big)标的(Of)的(Of)易，當然也有它的(Of)難，核心是認知自己、診斷自己的(Of)能力。

九、盲目競價。

十、忽略行業和(And)金融市場系統性風險。

我(I)們團隊從1995年開始做投資，到(Arrive)今天已經經曆了四個(Indivual)周期。而從2008年往後的(Of)整整13年間，市場一(One)直相對平穩，沒有出(Out)現過大(Big)的(Of)波動，這(This)使得很多在(Exist)2008年以(By)後入行的(Of)人(People)，直到(Arrive)2022年、2023年才真正第一(One)次經曆周期。在(Exist)周期下，很多企業在(Exist)不(No)該買的(Of)時(Hour)候買，低點的(Of)時(Hour)候應該出(Out)手卻猶豫不(No)決，都可能會踩坑或者錯過機會。

認清組織基因和(And)組織能力

比如消費企業，如果有50個(Indivual)消費類目，那每個(Indivual)類目本質不(No)同，與消費者達成的(Of)連接點也不(No)一(One)樣。反過來(Come)，要(Want)求企業制勝的(Of)基因和(And)關鍵要(Want)素也不(No)一(One)樣。

企業需要(Want)圍繞商業本質，清醒地認知自己的(Of)組織基因和(And)能力邊界，知長補短。舉個(Indivual)例子，B企業收購某運動品牌并不(No)成功，但該品牌後來(Come)被A企業收購後卻取得了成功，爲(For)什麽？

我(I)當時(Hour)在(Exist)B企業任董事，參與過該企業的(Of)一(One)些并購決策，這(This)起收購是我(I)唯一(One)投反對票的(Of)一(One)筆。我(I)的(Of)擔憂是：

第一(One)，B企業當時(Hour)本質上是一(One)家零售公司，并不(No)具備品牌基因。零售企業是強運營、軍事化運作(Do)的(Of)，每個(Indivual)财務結果，都要(Want)嚴格分析其形成的(Of)原因，這(This)與品牌公司有很大(Big)不(No)同。

第二，B企業也沒有準備好完全新創一(One)家公司，爲(For)該品牌制定新機制，給予它獨立成長的(Of)環境，與自身的(Of)零售文化分割開。

第三，B企業在(Exist)供應鏈、研發體系上，還不(No)具備做運動品牌的(Of)能力和(And)積累。

第四，并購後，雖然有從運動公司找來(Come)的(Of)優秀人(People)才，但又沒有強大(Big)到(Arrive)可以(By)充分駕馭現有資源，像創業一(One)樣将新生(Born)意做起來(Come)，公司内也不(No)具備相應的(Of)組織資源。

基于(At)這(This)幾點考慮，我(I)認爲(For)并購的(Of)失敗率很大(Big)。事實也證明了我(I)的(Of)擔憂是正确的(Of)，這(This)幾方面的(Of)問題後來(Come)的(Of)确是這(This)次并購後不(No)成功的(Of)幾個(Indivual)主要(Want)因素。所以(By)并購前，我(I)們一(One)定要(Want)認清自己的(Of)組織基因和(And)組織能力，有沒有生(Born)意或管理的(Of)“利器”可以(By)輸出(Out)？需要(Want)補足什麽能力？組合什麽資源？診斷和(And)認清自己非常重要(Want)。

一(One)把手工程

首單并購要(Want)是一(One)把手工程。并購要(Want)由企業中最能動用(Use)資源的(Of)領頭人(People)負責并操盤，至少首單要(Want)這(This)樣做。

如果并購重任不(No)是落在(Exist)一(One)把手肩上，而是交給企業中的(Of)職業經理人(People)去操辦，會遇到(Arrive)諸多難題，比如一(One)單并購就可能要(Want)涉及數億元的(Of)投資，職業經理人(People)是否擁有足夠的(Of)權力、擔當、能力去做這(This)個(Indivual)決策呢？其他(He)的(Of)掌握關鍵資源的(Of)平級職業經理是否能真心地、全力以(By)赴地配合？

好的(Of)組織結構并非普适，不(No)能脫離對關鍵人(People)的(Of)判斷。企業并購時(Hour)，常犯的(Of)一(One)個(Indivual)錯誤是：去市場上找一(One)些簡曆漂亮、能力優秀的(Of)人(People)，“組成”一(One)個(Indivual)看似強大(Big)的(Of)團隊，然而這(This)樣的(Of)團隊往往缺乏真正的(Of)默契與信任，我(I)把這(This)種情況稱爲(For)“神仙打架”。

并購要(Want)制定計劃、策略，大(Big)家方向步伐必須一(One)緻，而且即使制定出(Out)了周密的(Of)計劃、策略，實施過程中仍會有很多問題和(And)坎兒要(Want)過。如果沒有一(One)個(Indivual)具備遠見卓識和(And)特别強大(Big)的(Of)“一(One)号位”，而僅僅将幾個(Indivual)簡曆光鮮的(Of)人(People)聚在(Exist)一(One)起，他(He)們之前沒有磨合過，也尚未建立信任，這(This)樣的(Of)團隊，其失敗的(Of)概率也會高達八成以(By)上。

一(One)般而言，從外部尋找一(One)個(Indivual)團隊執行并購，若該團隊中的(Of)人(People)沒能得到(Arrive)“一(One)号位”或“一(One)号位”下幾個(Indivual)關鍵崗位全力支持的(Of)，要(Want)成功完成并購無疑難上加難。

避免求全

并購前要(Want)做好七八成資源的(Of)準備，但在(Exist)實施階段要(Want)避免求全。想一(One)步到(Arrive)位并不(No)容易，且可能将其中的(Of)文化沖突、管理沖突激發出(Out)來(Come)。

收購後，企業往往面臨着要(Want)放大(Big)銷售，要(Want)降本增效的(Of)任務，包括調崗裁員等情況，這(This)些過程中，建議分步驟進行。想在(Exist)一(One)開始就将事情做完美，往往容易放大(Big)矛盾，把雷引爆。

因此，在(Exist)操盤并購的(Of)時(Hour)候，我(I)建議先将最能出(Out)彩的(Of)事情做出(Out)增量，讓所有參與的(Of)人(People)看到(Arrive)希望，形成向心力。做好第一(One)步後，第二步、第三步才可以(By)做好。并購後，至少要(Want)在(Exist)開始的(Of)時(Hour)候打一(One)場漂亮的(Of)勝仗，讓大(Big)家有信心。

我(I)曾經擔任美的(Of)集團董事7年，我(I)舉一(One)個(Indivual)美的(Of)的(Of)例子，雖然并不(No)是并購的(Of)案例，但道理相同。

一(One)家企業如果既能實現銷售高速增長，又能讓成本效率最大(Big)化，同時(Hour)産生(Born)規模效應，這(This)是理想狀态。但現實中卻不(No)太可能，美的(Of)非常清楚這(This)一(One)點。

2011年以(By)前，美的(Of)實行事業部制，且有3個(Indivual)二級産業集團，事業部幾乎相當于(At)完全獨立的(Of)企業，生(Born)産、供應鏈、原材料市場、銷售都由事業部自己負責，因爲(For)當時(Hour)的(Of)美的(Of)要(Want)銷量、要(Want)噸位，在(Exist)追求噸位的(Of)情況下，放棄了協同、整合。

美的(Of)在(Exist)剛開始成長的(Of)時(Hour)候實行事業部制，是非常聰明的(Of)，所有資源都由事業部的(Of)一(One)号位調配，同時(Hour)獎罰嚴格。我(I)記得，當時(Hour)美的(Of)事業部如果當年銷售增長任務完不(No)成，事業部一(One)把手、二把手都會失去超50%的(Of)收入，所以(By)大(Big)家都特别關注增長、噸位。

通常規模小、能力不(No)強的(Of)時(Hour)候講協同，可能會是悖論。直到(Arrive)2012年，方洪波接任美的(Of)集團董事長，進行集團内整合、加強協同，記得當時(Hour)盤出(Out)的(Of)僅閑置倉庫就有200萬平方米。将三個(Indivual)産業集團合并，總部進行裁撤，不(No)包括後續IT擴張的(Of)人(People)，管理層從1200人(People)減至兩三百人(People)。

美的(Of)轉型非常徹底，但前提是有足夠的(Of)噸位，在(Exist)市場上擁有30%~40%以(By)上的(Of)穩定的(Of)占有率。從事業部制到(Arrive)整合爲(For)平台型組織架構，美的(Of)這(This)兩步，我(I)認爲(For)走得非常漂亮，确實有大(Big)智慧。

利他(He)思維

每個(Indivual)優秀的(Of)組織，都有強大(Big)且獨特的(Of)文化，并購時(Hour)需要(Want)平衡組織間的(Of)獨特性和(And)包容性。并購中，我(I)們需要(Want)保持的(Of)初心是：“我(I)”有什麽用(Use)？

以(By)鼎晖與某國(Country)内家電龍頭“A公司”2017年聯合并購美國(Country)家電企業“B公司”爲(For)例，這(This)次并購的(Of)成功有很大(Big)程度上得益于(At)利他(He)思維的(Of)應用(Use)。并購後，通過優化全球供應鏈體系、接受被收購方的(Of)優質管理資源反哺以(By)及打造爆款産品等方式，實現了雙方的(Of)共赢。

首先是供應鏈的(Of)優化。全球的(Of)家電70%的(Of)供應鏈在(Exist)中國(Country)，A公司利用(Use)其在(Exist)中國(Country)家電供應鏈中的(Of)優勢地位，整合全球供應鏈體系，優化多家一(One)、二級供應商，推動各業務線利潤率提升，幫助B公司成本節約了10%~20%。

其次，在(Exist)組織整合方面。很多企業家會認爲(For)，我(I)們是主導的(Of)并購方、控股股東，應該将我(I)們的(Of)運營管理強制推行。但是本次并購後卻并沒有一(One)刀切地全盤推行收購方理念，而是接受被收購方的(Of)優質資源反哺，将美國(Country)公司的(Of)管理層選拔出(Out)來(Come)，也就是被收購方的(Of)CEO來(Come)管理全球業務的(Of)運營，這(This)種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協作(Do)。

最後，在(Exist)業務協同方面， A公司利用(Use)自身的(Of)研發的(Of)技術優勢和(And)被收購方在(Exist)美國(Country)本土的(Of)品牌優勢，共同打造了一(One)款融合了高壓鍋和(And)空氣炸鍋的(Of)新型産品，産品一(One)經推出(Out)即在(Exist)美國(Country)成爲(For)爆款，首年銷售額達到(Arrive)2億美金。收購前，B公司的(Of)廚房家電業務每年銷售額是5億美元，這(This)意味着，僅上述一(One)個(Indivual)爆款産品，就爲(For)其帶來(Come)40%的(Of)增長。

未來(Come)可能會進入并購風起雲湧的(Of)時(Hour)代，我(I)講這(This)麽多，最後還是希望回到(Arrive)最初所說的(Of)：并購的(Of)失敗率達80%，一(One)定要(Want)心懷敬畏。